SPEOS, groupe bpost · CX, UX et service design · 2024-2025

Le client voyait cinq accès.
SPEOS devait offrir un seul service.

Un client de SPEOS envoyait ses documents, puis attendait. Cinq accès, cinq nomenclatures. Pour savoir où en était un envoi, il appelait le support. Améliorer les cinq accès chacun de son côté aurait été plus simple à défendre en interne. J'ai défendu l'inverse : concevoir d'abord l'expérience du client, et ranger les cinq accès dedans.

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30+entretiens internes et clients
6organisations clientes ont testé
4,5/5SUPR-Q adapté, relevé après test
17mois, de la recherche à la passation
01L'enjeu

Le monopole fondait avec le papier. SPEOS vendait le numérique en cinq applications séparées.

  • Le socle historique rétrécit : le courrier papier décline, et la directive européenne Peppol redessine la facturation électronique.
  • L'offre numérique existait déjà, mais construite canal par canal : cinq points d'accès, cinq nomenclatures, aucun lien entre eux.

Un responsable de flux documentaires ne cherchait pas un outil de plus. Il cherchait à répondre à une question simple : où en est mon envoi, et qu'est-ce que je fais s'il bloque ?

02Mon mandat

Consultant CX, UX et service design, entre l'innovation et l'IT.

  • D'abord comprendre le métier : le tour de tous les départements, avant de dessiner quoi que ce soit.
  • Structurer : une pratique design qui réunit les chiffres business, les besoins métier et la parole des clients.

La cellule sert deux clients internes : l'innovation, qui cherche où aller, et l'IT, qui doit construire. Août 2024 à décembre 2025.

03La recherche transverse

Sept métiers décrivaient chacun leur outil. Personne ne portait le trajet d'un document.

  • En interne, sept métiers : opérations, technique, finance, service client, marketing, ventes, production ; précis chacun sur son périmètre.
  • Côté clients : six organisations, plus de trente entretiens au total.

Sept vues précises, zéro trajet complet. Le service devait combler ce vide.

04L'existant

Après l'envoi, la boîte noire.

  • Cinq accès, cinq nomenclatures : réf. de lot ici, job id là, numéro d'envoi ailleurs : rien ne se recoupe.
  • Les archives et la facturation vivaient à part, impossibles à corréler avec la production : la vérification se faisait à la main.

Chaque question sans réponse dans l'outil devenait un appel au support. Le client payait le service, puis payait de son temps pour le vérifier.

05L'atelier

Tout le monde devant le même parcours.

  • Le parcours reconstruit au mur : six phases, de la mise en service au support, et chacun pose ses frictions à l'endroit exact où elles bloquent.
  • Dix irritants, quatre familles : accélérer, autonomiser, rendre visible, fiabiliser.
  • Les personas arbitrés au vote : huit voix au responsable IT et opérations, quatre au décideur grand compte, deux au coordinateur de production.
  • Le vote collectif tranche : deux priorités sortent nettement, et le périmètre initial se resserre sur elles.

Les départements ont parcouru les six phases du côté de l'utilisateur, pas du leur. Le vote qui a suivi arbitrait des priorités que tous avaient vues.

06Le pivot de conception

Améliorer chaque application ne fait pas un service. On en a conçu un seul.

  • Améliorer chaque accès séparément aurait été plus simple à vendre en interne, et aurait laissé le client sans vue d'ensemble.
  • La règle de conception : un client n'a pas à connaître qui fait quoi chez SPEOS pour utiliser ses services.

La complexité métier reste en coulisses, chaque rôle ne voit que ce qui le concerne, et le papier et le numérique deviennent deux canaux du même parcours.

07La proposition de valeur

L'Ad-Lib : la proposition de valeur en une phrase.

Produit ou service

Notre plateforme unique de gestion documentaire

Segment de clientèle

aide les responsables de flux documentaires, du grand compte à la PME

Tâche à accomplir

qui veulent suivre et corriger leurs envois de bout en bout,

Douleur client

en leur évitant le projet technique à la mise en service et l'appel au support à chaque blocage

Gain client

et en leur donnant une vue en temps réel du lot jusqu'au document, avec l'action directe dessus,

Proposition concurrente

contrairement aux cinq outils par canal, qui montrent chacun leur morceau et laissent le client recoller le trajet.

08Le MVP

Deux moments qui pèsent dans la relation client.

Les deux priorités votées en atelier, transformées en parcours : la mise en service qui se fait dans la foulée de la vente, et la production qu'on regarde en face.

Un nouveau client attendait des mois.

Constaté sur le terrain : chaque mise en service dépendait d'un projet technique, avec un délai qui se comptait en mois et des dépendances IT des deux côtés.

  • Le client active ses canaux, relie ses champs à la souris et compose son workflow dans une modale.
  • Aucun projet technique à planifier, ni chez SPEOS ni chez le client.
  • L'IT garde la main sur le socle : c'est le paramétrage qui devient l'affaire du client.

La mise en service se fait dans la foulée de la vente.

Où en est mon envoi ?

Après l'envoi, plus rien : des statuts peu lisibles, pas d'alerte, et l'appel au support comme seul recours, jusqu'à la facture, difficile à vérifier.

  • Le tableau de bord distingue une erreur d'une action attendue.
  • Un seul fichier se retraite sans renvoyer le lot, sans appeler le support.
  • La traçabilité reste accessible pour l'audit, et le SLA se tient.

Une vue en temps réel, du lot jusqu'au document.

09La validation

Six organisations, un prototype testé, une direction corrigée.

Des volumes, des équipes et des exigences de preuve très différents, et la même compréhension du service.

SUPR-Q adapté, 4,5 sur 5 en moyenne brute, relevé juste après les sessions. Six organisations ont noté : trois grands comptes, trois plus petits, deux besoins distincts. Elles disent la même chose, le service se comprend.

Et la recherche a fait son travail : un dispositif de traçabilité n'a pas suffi à rassurer. Il est reparti en conception avant le développement, enrichi de la recherche par fichier et de l'arrêt d'un lot en cours.

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10La passation

La méthode est restée dans les équipes.

  • Le rapport de conception, validé par le sponsor : les décisions, le parcours complet et la feuille de route.

Dix-sept mois après le premier entretien, les équipes défendent le parcours dans les mêmes termes que le métier. Le prototype fait foi de la direction, et le périmètre est parti en construction.

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Contact

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Je réponds sous un jour ouvré.

Étude de cas suivante

HMS Networks, Ewon Le concept validé a soutenu l'approbation du budget de construction. Deux ans plus tard, Ewon Cloud et Ewon Edge étaient sur le marché.