La banque avait les données.
Les commerçants avaient les questions.

Choisir les croisements utiles fait partie du service.

• Six onglets, de nombreux filtres : le premier concept donnait au commerçant les moyens d’explorer les données. Il lui laissait aussi le travail de savoir lesquelles rapprocher et comment lire leur relation. Les personnes visées avaient peu de pratique des statistiques.
• J’ai organisé l’entrée par objectif : suivre l’activité, comprendre une évolution, situer sa clientèle. Le commerçant choisit son magasin et sa période ; le rapport rassemble les indicateurs à lire ensemble et écrit ce qu’ils permettent d’en déduire.

Nous gardons les rapports ; les outils de campagne viennent ensuite.

• J’ai réuni Marketing, Business et IT devant les impressions du concept, au mur. Nous avons retenu les rapports fondés sur les données disponibles : comparer les magasins, suivre le panier, lire la fidélisation. Chacun disposait du même périmètre à estimer.
• La planification de campagnes et la recherche d’un emplacement attendent. Le conseil personnalisé en marketing reste aussi en dehors de ce premier produit : les équipes de la banque n’ont pas l’expertise nécessaire pour répondre à ces demandes.

Le panier baisse, la fréquentation monte. Le rapport rapproche les deux.

Pris séparément, le panier moyen et le nombre de transactions donnent deux informations. Lus ensemble, ils permettent de comprendre comment l’activité évolue.

• J’ai placé le commentaire à côté du graphique. Dans cette maquette, il relie la baisse du panier à une clientèle plus nombreuse ou plus fréquente, qui dépense moins à chaque passage.
• Le calcul et sa lecture arrivent dans le même rapport. Le commerçant peut examiner ce que cela signifie pour son magasin.

Distinguer ceux qui viennent de ceux qui reviennent

Une clientèle qui grossit peut aussi renouveler sans cesse ses acheteurs. Le commerçant doit pouvoir distinguer les nouveaux passages de la fidélité.

• Le rapport réunit les clients gagnés, maintenus et perdus, puis rapproche le nombre de clients de leur fréquence de visite.
• La lecture porte sur des groupes anonymes. Le commerçant peut comprendre une tendance de fidélisation ; l’outil ne lui fournit pas une liste de personnes à contacter.

Le responsable du magasin doit pouvoir ouvrir son rapport.

• Sur 1 500 clients professionnels équipés de terminaux, 234 utilisaient le portail bancaire, 667 avaient un accès sans l’utiliser et 599 n’en avaient pas. Héberger les rapports dans ce portail obligeait donc à concevoir aussi la façon d’y entrer.
• L’accès appartenait au titulaire du contrat. La personne qui suivait le magasin pouvait être quelqu’un d’autre. J’ai donc inclus l’invitation d’un collaborateur dans le concept du service.

Le titulaire ouvre l’accès à son collaborateur.

J’ai rattaché l’invitation au contrat professionnel existant. Le titulaire autorise l’accès ; son collaborateur rejoint le service depuis le lien transmis.

Explorer le laboratoire de décision

Le passage à l’équipe Agile

• J’ai transmis le rapport de recherche et le prototype navigable avec les questions auxquelles chaque rapport devait répondre. L’équipe pouvait retrouver le raisonnement derrière les écrans.
• Les parcours d’accès étaient documentés en user stories, avec les rôles et l’invitation.
• Le périmètre convenu distinguait les rapports à développer des fonctions repoussées. L’équipe Agile disposait de cette base pour préparer les estimations et la feuille de route.